互联网坚果品牌“三只松鼠”创始人谈创业初始。

　　“三只松鼠”在“吃货”中的知名度并不低。这个起步于互联网的坚果品牌用短短五年时间，实现了年销售额突破55亿元、净利润超过2亿元，仅仓储面积就超过35万平方米。2016年，三只松鼠还开出了线下实体店，坪效是同行的2.5倍，这意味一家 300 平方米的门店，年销售额超过1200万元。
那么，“三只松鼠”是怎样从一个默默无闻的“淘品牌”变成坚果界的互联网大佬呢？创始人章燎原近日在峰瑞资本CEO峰会上分享了创业之初的经验——创业第一年，做好六件事。

　　第一件事，取个好名字。

　　章燎原说，好名字事半功倍，可以省很多广告费。很多人问他，为什么会给品牌起名叫“三只松鼠”？他说，这个名字不是拍脑袋想出来的，而是非常努力想出来的。他认为，碎片化是互联网时代的特征，“名字一定要好记。根本不要为了内涵，去想一些拗口的名字”。

　　正是出于“好记、人格化”的设计，章燎原和团队想到了松鼠。但觉得只叫松鼠还不够动感、不够有故事，所以改成了三只松鼠。

　　他承认，起完名字后也曾给别人看，得到的反馈也不是最理想，有人反映说，不知道这个名字到底代表什么、也不能体现消费场景或产品内容。但章燎原坚持，好的名字首先是要能被人记住，至于名字到底代表什么，是未来品牌化过程中逐渐赋予的定义。

　　第二件事，写下企业的使命、愿景、价值观，以及创始宣言。

　　章燎原说，迄今为止，三只松鼠所有的决策、行为都基于这一最初的价值观。价值观决定了一家企业的未来走向。所以当三只松鼠的团队只有五个人时，已经在讨论什么是价值观了。

　　对企业文化和价值观的理解，章燎原说得很简单：“文化一定不要谈钱，但是钱是对文化的尊重”。

　　这样的价值观贯穿企业发展始终。例如在第一年“双11”结束后，公司召开了庆功会，给一线工人发奖金。由于气氛热烈，就连活动会场的服务员都来询问，能不能加入公司。

　　而前段时间，他粗略算了一下，2016年三只松鼠获得2亿多元利润，决定给全体员工每人发一笔奖金。全公司3000多人都第一时间知道了这件事，各种欢呼。章燎原对此说：“哪怕工厂停了，都要让他分享、欢呼。给员工最好的东西，不是你今天承诺给他具体的东西，而是要给员工创造惊喜。你给员工创造惊喜，我们每一个员工就会给我们消费者，创造更大的惊喜。”

　　第三件事，写下企业的第一份制度。

　　章燎原说，三只松鼠的第一份制度是11条“松鼠家规”，只有两三百字，主要涉及员工的基础行为，确保廉洁。团队的第一年运作完全靠这份“家规”管理。因为创业伊始，人员都还没有健全，所以很难有一份完备的制度或流程，更不可能有员工手册。但基本的“家规”还有必须的。

　　第四件事，发明一套用户体验模式。

　　在2012年时，已经有“用户体验”这一概念，但外界通常将它理解为一种功能。而章燎原认为，当时人们上网购物，不是因为更方便、更便宜，还有情感上的需求，
作为一个新品牌，要区分与其他品牌，那么可以从用户体验着手，将原先功能性的用户体验上升为情感式的。

　　三只松鼠发明的用户体验，是从一个称呼开始的——喊消费者为 “主人”。章燎原说：“这两个字对于三只松鼠来讲，可以说有跨时代的意义——重塑消费者和企业的沟通语言和服务体系。从喊一声‘主人’，到生产制作，再到包装，全部都是松鼠化的企业文化。”

　　发明了这一套用户体验流程后，章燎原又花两个月时间亲自做一线客服，以了解用户对主人的称谓和主人模式的人格化服务有什么样的回馈。结果发现，以“主人”为核心的用户体验效果非常好，大大提升了复购率。于是，团队坚定了信心，聚焦力量到松鼠化的用户体验模式。

　　在这一模式中，三只松鼠提出，客服不以买卖功能为先导，而是要拥有服务主人的心态，先和消费者把天聊好。章燎原说：“我们允许他们（客服）私底下（与客户）聊天，允许他们分享段子，什么都可以。”同时，没有对客服进行销售指标考核，因为团队认为，只要提供了良好的服务、氛围和情感，买卖是一个自然而然的过程。

　　即便现在三只松鼠的规模已经不小，依旧坚持这一“自然而然”的情感消费过程。

　　第五件事，打赢一场重要战争。

　　章燎原说，在创业过程中，不可能每天都有创新。大部分时间都在升级优化，所以在创业第一年，需要能抓住某个重要节点，一鸣惊人。

　　对三只松鼠而言，第一年的“重要战争”就是他们的第一个“双11”。虽然那时是第一次参加“双11”，但三只松鼠的目标很明确，就是必须做第一。之所以这样设定，是因为“以最快的速度，在对手还没反应过来的时候做到第一。这样，我们可以获得一切资源，包括用户、媒体、阿里生态对我们的关注。”

　　章燎原说，为了这个第一，团队从当年6月份就开始准备。在当年6月至8月时，团队发现消费者很喜欢三只松鼠，只需要更大的流量就能吸引更多的消费者。所以在 9月和10 月时，三只松鼠花了很多钱在淘宝投放广告——当然，那时候的广告价格还比较低。到了“双11”那天，三只松鼠顺利实现了导流，销售额达到766万元。

　　当时，所有的竞争对手都不知道三只松鼠会成为第一，就连章燎原自己都带着“必须第一”的念头在做：“在卖的过程中，我都没有去考虑货能不能发得掉；但是我们只知道一点——必须要第一；只有第一，才能获取资源、行业地位，也更容易拿到第二笔融资。”

　　章燎原说，在公司墙上一直挂着“要么第一，要么灭亡”这句话。他认为，宁可做鸡头，不做牛尾，也许品牌只处在一个很小的细分行业，但也必须有做第一的信念。

　　第六件事，学会处理危机。

　　虽然三只松鼠在第一年的“双11”中卖得盆满钵满，但也是一场巨大危机.。章燎原回忆，当时公司总共才80多人，要发700多万元的商品，最后足足花了九天九夜。其中第一天只发了6000份订单，导致阿里巴巴方面的工作人员都质疑他们的发货速度。

　　在这样的压力下面，章燎原认为，应当认真审视危机的作用——一个创始团队如果不能承受小危机，那么未来就驾驭不了大危机。对于危机，可以检验团队能不能挺过去，“如果能挺过去，我觉得这个团队就是战无不胜；如果挺不过去，就得重来，有些挫折是不可避免的。”

　　就这样，章燎原对团队说：摆在面前的路只有一条，什么都不要想，往前冲，往前干；要记住使命、愿景、价值观，只有往前冲了，才有可能冲出去。最终，团队顺利完成了第一年“双11”的售后服务。

　　对于以上六件事，章燎原认为，还可以再归纳一下，那就是作为团队创始人，最重要的是做对两件事：第一是战略正确，第二是价值观正确——“方向对了，小问题可以调整，哪怕效率低一点，整体效率还是高的；价值观对了，哪怕这个人笨一点，没有关系，只要他在百分之百努力地做。”

　　他说，这些都是他关于企业管理的信条，“是我从创业第一天直到今天，甚至到未来，会始终坚守的信条。”

来源：中国坚果炒货网