夏日凌晨四点钟，新发地批发市场，生意人们已开始看货谈钱。早高峰之前，新鲜瓜果将从这里运送至四面八方。新发地已成为亚洲最大的农产品批发市场，承载着北京市80%的蔬菜和90%的水果供应。但除去少数蔬果蛋奶拥有自己的品牌，绝大部分农产品都仅标注着产地和品类，没有品牌。

　　近20年来，《中国品牌价值100强》榜单见证了中国消费领域品牌数量的指数级增长，也见证了其中大品牌的沉浮与新晋品牌的崛起。但上榜者的身影中，农产品品牌始终极其罕见，即便是农产品品牌中的佼佼者，也仅占据整体市场规模的0.08%。这意味着，新晋品牌仍拥有巨大成长空间。农业正在步入下半场，这将是品牌的时代。以10万亿市场规模计算，将诞生数百个伊利、佳沛级别的千亿品牌。

　　品质稳定是打造品牌前提条件

　　想要打造一个水果品牌，品质稳定的规模化生产是必须的前提条件。佳沛公司平均年产猕猴桃30多亿颗，销售至全球53个国家。2015年时，年销售额达100亿元，在全球猕猴桃市场中占比33%。如今，这家公司无疑已成为全球猕猴桃领导品牌。与之对比，当下中国的猕猴桃产业则落后许多，仍以果农自发种植和零散的小品牌为主，尚未形成品牌优势。

　　实际上，在佳沛诞生之时，新西兰猕猴桃产业的状况与当下中国类似。猕猴桃产业在非标准化、无品牌价值、市场备受挤压的条件下，如何从中突围，成长为水果业巨擘？

　　1960—1980年，新西兰以种植猕猴桃为业的果农数量就已非常庞大，产业发展迅速。但当时该产业仍处于原始自然竞争状态，生产者众多却分散，产出的猕猴桃品质不稳定、产量波动大，也导致品牌零散，整体影响力十分有限。这使得新西兰猕猴桃在全球市场中议价能力较低。

　　1988年，其最大海外市场美国实行反倾销政策，大幅缩减猕猴桃进口数量，新西兰果农损失惨重。新西兰政府决定通过组织变革，提高猕猴桃生产稳定性，从而塑造强势猕猴桃品牌。新西兰奇异果营销局（NZKMB）由此而生，这一由众多果农联合发起成立的部门，负责从果农处统一收购猕猴桃，并面向市场统一销售。其他机构及个人无权过问猕猴桃采销过程，果农也不可私自面向国际市场销售。

　　1997年，营销局决定推出佳沛作为新西兰猕猴桃唯一品牌，并继续推进组织变革：上游统一育种研发、统一种植标准、统一用肥用药，最大限度减少不可控因素干扰；下游拣选、仓储、物流标准化，完全掌控销售渠道；可溯源机制、地理密集型监管使监管机制农户高度可控。

　　品牌建设带来更高议价能力，果农收益相应提升。2001年时，佳沛猕猴桃在亚洲市场销售价格为5.22美元/盒，2003年上升至6.42美元/盒，至今，每盒价格已超过10美元。通过建设品牌，佳沛在市场中的影响力不断放大，果实品质上乘，价格相应上涨，果农收入也相应提高，生产积极性不断激发。

　　总之，通过不断技术升级和组织变革，佳沛公司建立起一条高品质、高产量的猕猴桃供应链，成为其品牌价值的护城河。

　　流通便利性影响品牌形成

　　农产品属于鲜活产品，易滋生微生物，从而腐败变质。含水量越高，微生物越容易滋生，流通越不便。例如，牛奶含水量极高，若不经任何保鲜处理，在挤出几小时后就会变质。当含水量低于15%时，绝大部分微生物将难以滋生，农产品存放期可延至半年以上。因此，若农产品含水量较低，即可完好存放较长时间，也较易于实现远距离运输，这类农产品具备成为全国性品牌的先天条件。

　　自然状态下，便于流通的农产品品类并不多，不过，这一问题可以通过技术升级或组织变革来解决。例如遍布大街小巷的周黑鸭，其实鲜鸭脖的保质期只有短短几天，为了新鲜送达，周黑鸭通过两种方式解决了流通难题：其一，组织变革，在全国范围内开设多家店铺，扩大辐射区域，使得鸭脖能够快速触及尽可能多的消费者；其二，技术升级，将部分鸭脖脱水处理、真空包装，从而使得保质期得以延长至半年，运输半径得以扩大，产品相继进入全国各大超市、主流便利店等渠道销售。

　　伊利一度曾是再寻常不过的地方性小企业，销售额不足几千万元。直至一家包装公司出现后，才得以成长为销售额超600亿元、市值达1100亿元的乳业巨头。

　　这家包装公司名为利乐。在一盒牛奶的生产成本中，利乐包装占比40%。而在其销售收入中，利乐公司可获得3/4的利润，乳制品企业仅可获得1/4。乳制品企业愿意为此付出如此大的成本，原因恰恰在于利乐包装在乳制品企业品牌形成过程中起到了不可埋没的作用。

　　流通便利性制约牛奶品牌的形成。上世纪70年代，利乐进入中国市场，并于1993年正式拓展其在华业务。同年，伊利进行股份制改造，由国营企业变为股份制企业。1995年，两家企业开始接触。1997年，伊利引入利乐包装生产线，伊利盒装牛奶由此诞生。短短时间内，伊利将盒装牛奶销往全国各地，由地方性企业崛起成为中国乳业巨头。2000年，伊利液态奶收入达5亿元，而2015年时，伊利年营业收入已突破600亿元，其中80%由液态奶贡献。

　　含水量对供应链的影响主要体现在两个方面：农产品含水量越低，在生长时受降水这一不稳定自然变量的影响越小，产品生产的稳定性也就越高；农产品含水量越低，水分活度越低，能繁殖生存的微生物种类和数量越少，流通的便利性也就越高，当含水量在15%以下时，水分活度低于0.6，细菌无法繁殖。

　　成熟供应链决定品牌的出现

　　如果说供应链成熟程度决定了农产品品类能否出现品牌，那么市场需求端则决定了出现品牌的机会或空间有多大。

　　决定产品升级的关键，在于产品能否形成认知差异度。包括产品本身可差异化的程度和消费者认知和体验方面可差异化的程度。例如，伊利在纯牛奶成为普及品类后，推出了酸奶品牌安慕希：首先，酸奶在口感、味道上与牛奶存在差异，产品自身实现升级；其次，通过颇具钻石感的包装，以及强调高蛋白、符合中国人口味的广告措辞，突出酸奶品质感，消费者认知实现升级。

　　新渠道与新品牌往往是共生关系。新品牌的诞生，绝大部分得益于新渠道的出现。上世纪90年代中期，各类蔬菜、水果大王的崛起得益于中国最大的蔬菜、水果批发市场新发地的出现；2000年前后崛起的一批生鲜供应商巨头，则与沃尔玛、永辉超市等商超渠道的出现关系紧密。而瓜子等以种子为原料的初加工农产品，供应链相对成熟，因而与其他农产品品类相比，更易出现品牌。

　　供应链完善 催生全国性大品牌

　　1970—1980年，炒货行业大多是与傻子瓜子相类似的区域性小品牌。人工炒制的方式，使得供应链层面仍有较大升级空间。

　　首先抓住机会的是正林瓜子。1988年，正林瓜子创始人林垦从我国台湾来到内地考察，回程时带走300吨黑瓜子参加台湾农副产品订货会，一亮相就被一抢而空。次年，林垦正式开始黑瓜子进出口生意，并于1992年成立正林公司，陆续在北京、上海、甘肃兰州等12座城市设立分公司。

　　1995年，林垦投资4000万元人民币扩建大型厂房，并引进先进设备。此外，他还与技术人员一道发明了第一套全不锈钢密封式全自动生产线，实现了卫生、安全、自动化的生产，并开设面积20万亩的正林农场，保证原材料供给。通过建立机器生产线，实现规模化生产，正林瓜子发展成为炒货品类的全国性大品牌。

　　工艺升级 营销手段新颖

　　此前，以正林瓜子为代表的瓜子产品多为包装简单的普通炒瓜子，而销售渠道则以街边店铺为主。这使得产品制作工艺、产品体验以及销售渠道方面，仍有较大升级空间。

　　1999年，洽洽瓜子抓住机会，率先推出了口感更为入味的煮瓜子，并通过黄底红字的牛皮纸包装以及附送精心设计的文化卡片等较为新颖的营销手段，在消费者中快速建立起差异化认知，刺激购买欲望。

　　洽洽瓜子的诞生恰逢21世纪初商超渠道在中国初兴起，新渠道急需好产品来吸引流量。洽洽瓜子采取小游戏等形式吸引经销商注意，在每箱产品中放入2元现金，并在箱子封口处印上“慰劳金”字样，以此表达“进我们的产品就有钱赚”。同时，他们还在超市周围布点销售产品，吸引进出超市的消费者购买，待赢得口碑后，坐等超市主动上门进货，从而在超市迅速铺开。

　　品类升级 门店替代商超

　　此前，炒货品类以瓜子为主，渠道则以线下的商超、小商店为主。从产品和渠道角度，还存在较大升级空间。

　　百草味从品类扩张着手，在瓜子之外，推出碧根果、夏威夷果、巴旦木等坚果品类。这些新品类在新鲜感、品质感方面均优于传统瓜子。同时在广告营销方面，百草味也进一步强调其丰富的营养价值，消费者体验得以提升。

　　此外，百草味进一步扩展产品渠道，以建立线下门店的方式替代商超渠道。截至2010年，百草味已拥有上千家线下门店。来伊份也采取了类似方式，截至2011年，直营店数量已达2447家。

　　体验升级 开启线上零售先河

　　三只松鼠成立于2012年。彼时，碧根果、夏威夷果、巴旦木这三种产品在线下尚无强势品牌，而以互联网为基础的卡通画营销方式、交互式体验潮流初起。在产品与渠道都存在巨大升级机会的背景下，三只松鼠迅速成长为新一代炒货领导品牌。

　　三只松鼠深度结合互联网打造产品体验，在产品包装上印刷“我们是一群为主人服务的小松鼠”，将消费者称为“主人”，在品牌情感、文化外延方面做足功夫，实现了消费者产品体验与认知的又一次升级。

　　渠道方面，三只松鼠自创立之初即采用100%的线上零售方式，开拓了利用互联网进行B2C销售的先河。这一举措省去了传统零售中的种种环节，有效降低渠道成本、提升渠道效率。2012年6月19日，三只松鼠在淘宝天猫商城试运营，上线7天即完成1000单销售，成立当年销售收入达3000余万元。2013年，这一数字增长近10倍，年销售收入达3.26亿元，并于2015年突破25亿元。

　　初加工农产品存较好投资机会

　　现阶段初加工农产品中之所以存在着较好的投资机会，主要有以下两个方面原因：

　　供应链端发生变化。目前，全国范围内30%的土地正处于流转状态，土地流转催生了350万户拥有50亩及以上土地的农户。50亩恰好是佳沛猕猴桃标准的单户果农种植规模。这其中，拥有组织变革机会。

　　互联网平台的出现。目前，中国农村互联网普及率约为33%，且正在逐步提升。互联网平台的出现，将有助于降低组织成本，使供应链更为可控。

　　对于供应链成熟的品类，当产品和渠道出现升级空间时，即存在新一代农产品品牌出现的机会。初加工农产品形成品牌可从3个维度寻找机会：生产稳定性，如佳沛猕猴桃实现稳定量产，做大品牌；流通便利性，如伊利牛奶改进包装，提升流通便利性，从而做大品牌；消费端需求升级，如三只松鼠在成熟供应链基础上顺应消费升级趋势打造品牌。

　　对于某一农产品品类来说，第一波形成品牌的机会在于解决该品品类供应链不成熟的问题。成熟的供应链将带来一定的垄断优势，消费者可对品牌形成稳定期待，因而产品在消费者认知和渠道方面都将具有一定优势；第二波形成品牌的机会在于供应链已经成熟时，抓住产品认知和渠道这两个需求端要素进行升级。

　　农产品各品类出现品牌的顺序大致为：从含水量低的品类到含水量高的品类。未来，农产品投资机会隐含在目前含水量仍然较高的品类中。如果通过组织化或技术变革使得含水量高的品类的供应链变得成熟，这就是巨大的商业机会。

来源：中国食品报